このブログで紹介した「
僕は君たちに武器を配りたい」と「
武器としての決断思考」の著者、京都大学准教授の
瀧本哲史さんの近著。
この本はアマゾンの「なか見！検索」に対応していないので、「なんちゃってなか見！検索」で目次を章まで紹介しておく。
�機．劵奪肇灰鵐謄鵐弔砲蓮峪迭櫃院廚�ある
１．コケるリスクを排除するーＡＫＢ４８の方程式
２．全てをプラットフォームとして考えるー鉄道会社の方程式
３．ブランド価値を再構築するー五輪招致の方程式
�供］�働市場でバカは「評価」されない
４．「儲ける仕組み」を手に入れるースター俳優の方程式
５．資本主義社会の歩き方を学ぶーＲＰＧの方程式
６．コンピューターにできる仕事はやめるー編集者の方程式
７．人の流れで企業を読むー人材市場の方程式
８．二束三文の人材とならないー２０３０年の方程式
�掘 岾弯掘廚覆�プロジェクトは報われない
９．勝てる土俵を作り出すーオリンピックの方程式
１０．多数決は不毛であるーiＰＳ細胞の方程式
１１．人脈とは「外部の脳」であるートップマネジメントの方程式
１２．アナロジーから予測を立てるー北海道の方程式
�検‐霾鵑棒�む「企み」を見抜け
１３．ネットの炎上は必然であるーネットビジネスの方程式
１４．不都合な情報を重視するー新聞誤報の方程式
１５．若者とは仲間になるーデジタルデバイスの方程式
１６．教養とはパスポートであるーリベラルアーツの方程式
�后／祐屬痢峅礎諭廚篭軌蕕之茲泙�
１７．優秀な人材を大学で作るー就活の方程式
１８．エリート教育で差別化を図るー東京大学の方程式
１９．コミュニティの文化を意識するー部活動の方程式
２０．頭の良さをスクリーニングするー英語入試の方程式
２１．入試で人間力を養うーＡＯ入試の方程式
�此＼�治は社会を動かす「ゲーム」だ
２２．勝ち組の街を「足」が選ぶー地方創生の方程式
２３．マーケティングで政治を捉えるー選挙戦の方程式
２４．身近な代理人を利用するー地方政治の方程式
�察＼鑪�を持てない日本人のために
それぞれの章で上記の「方程式」と呼ばれる「勝ちパターン」＝戦略が紹介されているので、瀧本さん自身はこの本を「戦略的思考ケースブック」と呼んでいる。
たとえばＡＫＢ４８の方程式とは、「プラットフォーム」をつくることだ。「人」を売るビジネスでは、「成功の不確実性」、「稼働率の限界」、「交渉主導権の逆転」の問題がある。ＡＫＢの方程式では、これらの課題を次のように解決している。
ＡＫＢのメンバーは芸能プロダクションに所属していて、ＡＫＢ活動の時だけ、ＡＫＢに派遣されている。大量のメンバーを入れながら、リスクやコストをすべて負う必要はない。ＡＫＢの社員ではないので、固定費はない。稼働率の問題はないのだ。
誰が売れるかわからないが、誰かが売れるだろうというやり方ができ、総選挙という消費者の好みを聞くしくみもある。総選挙で上位のタレントを集中的に売り出せばよいのだ。これなら成功の確実性は非常に高い。
ＡＫＢというプラットフォームに仕事が来るので、個々のタレントの独立や報酬の高騰といったリスクは小さい。つまり、交渉主導権を失うリスクは小さい。
このようにプラットフォームをつくることで、様々なリスクを軽減して、ビジネスに永続性を持たせることができる。
ＡＫＢのセンターがどんどん変わり、「卒業」しても、ＡＫＢの人気は維持できる仕組みができている。たとえば宝塚歌劇団でも同じような構造を持っているし、コンサルティング会社や弁護士事務所などのプロフェッショナルファームも似たような仕組みを持っている。
コンサルティング会社は素質のありそうな人をアソシエイトとして大量採用し、その中から才能が開花して顧客を獲得できた人材だけをパートナーにしていく。誰が売れるかわからないＡＫＢのシステムとよく似ている。
また、稼働率の問題はアソシエイトに見えない調査などの仕事をやらせて、顧客対応などの見える仕事はパートナーが行うことで解消できる。
瀧本さんが居たマッキンゼーの例が紹介されている。現在「マッキンゼー」という本を読んでいるのので、近々あらすじを紹介する。
ダフ・マクドナルド
ダイヤモンド社
2013-09-21
このような形で、それぞれの「方程式」を紹介している。それぞれの章の最後に「まとめ」があって、わかりやすい。
たとえば、非常に参考になった１２．の「アナロジーから予測を立てるー北海道の方程式」の「まとめ」は次のようになっている。
・アナロジーから未来を予測することで、ビッグデータには導けない仮説を導き出せる。
・北海道のように、未来を読むための縮図や実験場を見つける（北海道は日本の縮図として、消費財のテストマーケティングに使われることが多い）。
・ドラスティックな変化は新しいビジネスのチャンスになる。
・「日本人の知恵」の部分を輸出するというビジネスモデルには商機がある。
２１．の「入試で人間力を養うーＡＯ入試の方程式」では、ひところ有名になった「ビリギャル」の入学後についての新聞インタビューによる後日談を紹介している。結局、大学教育になじめず、あまり業界リサーチをせず就活をして、結局短期で退職し、その後同業種の小さな会社に再就職しているという。
入学試験で合格することは手段でしかなく、その後何をするかが大事だが、「受験が最高の成果だった人」の受験本がヒットするという歪んだ構造があるという。
坪田信貴
KADOKAWA/アスキー・メディアワークス
2015-04-10
最後に瀧本さんは、日本企業のキャリアパスに疑問を投げかける。
日本の一般的な組織においては、「良き平社員が、係長に」、「良き係長が、課長に」、「良き課長が、部長に」の延長で、最高意思決定者が決まる。
多くの場合は本流の部門や業績を伸ばした部門を上り詰めた者が選ばれる。意思決定の力量ではなく、環境や時代に恵まれていたり、社内評価を高めることに成功した人というわけだ。
そんな人が突然戦略的思考を求められても無理だろう。実のところ、作戦指揮と戦略決定は、野球とサッカーぐらい違うのだ。
企業という組織においては、各階層での仕事は大きく異なるため、日本のようなキャリアパスの設計は適切ではない。事実、多くのグローバル企業では、最初からリーダーを選抜し、かなり早い段階から難しい意思決定をさせて経験を積ませている（日本でも先進的な企業はすでにそうなっている）。
だから戦略的思考を身につけるには、中堅幹部向けの戦略思考研修や、ロジカルシンキング本などの「勉強」ではあまり成果は上がらない。
多くの問題を解いたり、「実戦」の場に出たりして、その成否を検証できるプロセスを何度も経験することが重要で、ビジネススクールなどで行われているケーススタディを大量にこなすという「疑似トレーニング」が有効だと瀧本さんは語る。
身の回りに起きている出来事や、日々目にするニュースに対して、戦略的に「勝つ」方法を考える習慣を身につけ、「勝利の方程式」を自分で考えてみることを勧めている。
筆者も、ネット企業の経営者だったことがあるので、瀧本さんのいうことはよくわかる。
経営者は「できる営業マン」の最終形ではない。経営者は、その会社の立ち位置を完璧に理解し、どういう戦略で強みを伸ばして、収益を上げるのか、どこに集中しなければならないのか、どうしたら社員の士気を上げることができるのか等、明確な戦略を持ち、それをもとに社員を鼓舞して組織を動かさなければならない。
当時の筆者には会社の全体像が見えておらず、どこに成長の限界となる弱みがあり、どうやって永続的成長を遂げるのかの戦略を持っていなかった。
そんな反省も「実戦」を経験したからこそ、わかったことだ。
この本では、上記のような「方程式」を紹介することで勝ちパターンを考えるヒントを与えてくれる。
このブログであらすじを紹介している
「ロジカルシンキング」や
「ロジカルライティング」といった本も「教科書」として役に立つが、戦略的思考の実践的練習を始めるなら、「攻略本」としてこの本が役立つと思う。
まず一度読んで、気に入ったら、何度も読み込むことをお勧めする。
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